Impact van mindsets op veilig werken

De relatie tussen psychologische veiligheid en leren
Door Orly Polak en Yvonne van der Ven

De strijd om het verbeteren van de werkplek leveren veiligheidskundigen elke dag. De manier waarop wij met elkaar omgaan en naar elkaar kijken heeft veel impact op de werkvloer. Juist deze menselijke interacties kleuren de manier waarop wij werken. In dit artikel een aantal zaken die opvallen bij onderzoek naar de werkcultuur bij diverse bedrijven in sectoren als spoor, bouw, scheepsbouwers en petrochemie.

In het afgelopen rapport van SZW konden we helaas het trieste bericht lezen dat Nederland steeds vaker te kampen heeft met arbeidsongevallen. Volgens inspecteur-generaal Marc Kuipers SZW kan deze toename deels verklaard worden door onze groeiende economie, maar niet helemaal. Marc Kuipers zegt in diverse interviews dat de toename van zware arbeidsongevallen verklaard kan worden door een verslechterde veiligheidscultuur. Wat precies onder veiligheidscultuur kan worden verstaan, is al een artikel op zich waard. Over de omvattendheid en de invulling van cultuur wordt hevig gediscussieerd. Laten we er gemakshalve vanuit gaan, dat we onder cultuur verstaan hoe wij naar bepaalde thema’s kijken, hoe we onze organisatie daarop hebben ingericht en hoe we met elkaar omgaan. Over de impact van de manier waarop wij met elkaar omgaan en naar elkaar kijken, gaat dit artikel. Juist deze menselijke interacties kleuren de manier waarop wij werken.

De afgelopen jaren zien we bij arbeidscultuuronderzoeken in sectoren als het spoor, de bouw, de scheepsbouw en de petrochemie de impact van hoe mensen met elkaar omgaan steeds nadrukkelijker naar voren komen.. Om een voorbeeld te noemen. Tijdens interviews bij chemische plant lijken medewerkers minder gemotiveerd. Het management vraagt om een onderzoek omdat medewerkers niet goed zouden performen en zij vragen zich sterk af of dit door de motivatie komt. Tijdens de interviews blijkt er inderdaad een deuk in de motivatie te zijn geslagen. Niet omdat medewerkers het werk niet leuk vinden, maar omdat ze zich niet gehoord voelen. Medewerker X: ja … kijk ik kan het wel een paar keer benoemen, maar ik als dan de opmerking krijg …  ik moet niet zeuren .. ja .. op een gegeven moment hou je je mond wel”. Tijdens de interviews geven medewerkers te kennen, dat management niet open staat voor hun opmerkingen. Ze zien wel verbeteringen, maar niemand lijkt er naar te willen luisteren of iets mee te willen doen. Het effect is dat de medewerkers massaal zich niet meer willen bemoeien met het werk van een ander. De reactie gaat verder dan het niet meer aandragen van verbeteringen bij management. De medewerkers gaan zich ook zo gedragen richting elkaar. Tijdens de interviews krijgen we sterk de indruk dat deze manier van interactie met elkaar een versterkende werking heeft. Uiteindelijk klagen ze er zelf ook over. Ze klagen over elkaar dat er te weinig informatie wordt gedeeld en dat door deze gebrekkige informatiedeling verkeerde beslissingen worden genomen. Ze klagen over een eilandjescultuur.

Gebrek aan psychologische veiligheid

Deze eilandjescultuur lijkt  kenmerkend voor een organisatie waarin men zich niet “veilig” voelt om elkaar aan te spreken. Binnen deze werkculturen is het bedoeling dat je je vooral met je eigen werk bemoeit. Hoe de organisatie in deze situatie is beland, is niet altijd voor iedereen even helder. Tijdens interviews bij een elektriciteitsbedrijf blijkt dat medewerkers vooral moeite hebben met de huidige manier van samenwerken. Management en medewerkers klagen over een angstcultuur. Feedback wordt van elkaar niet geaccepteerd. Iedereen heeft zijn eigen expertise en het is niet te bedoeling dat je commentaar geeft op elkaars werk. Tijdens de interviews klagen ze over de huidige gang van zaken. Het belemmert innovatie en ze missen cruciale informatie om goede beslissingen te kunnen maken. Tussen de regels door hoor je dat ze ook niet goed samenwerken en dat veel werkzaamheden achteraf nutteloos blijken of opnieuw gedaan moeten worden. In feite is hier sprake van gebrek aan psychologische veiligheid. Er heerst een sfeer in het bedrijf dat je niet alles kan zeggen wat je denkt, dat management en collega’s zich niet geroepen voelen iets met elkaar feedback te doen en dat de motivatie om elkaar nog aan te spreken steeds verder wegzakt.

Vermogen om te leren

In veel change management theorieën kunnen we lezen dat vertrouwen belangrijk is om te kunnen veranderen en te verbeteren. Hoogleraar Leiderschap en Strategie Amy Edmondson van Harvard Business School definieert psychologische veiligheid als de gedeelde overtuiging tussen individuen dat het veilig is om interpersoonlijke risico’s in de werkplek te nemen. Hier bedoelt zij risico’s mee als het uitspreken van ideeën en het uiten van zorgen. Psychologische veiligheid is door Edmondson op groepsniveau onderzocht. Zij toont aan dat wanneer mensen zich vrij voelen om zich te uiten dat dit prestatieverhogend werkt. Edmondson verklaart dit door een groter vermogen van het team om te leren, ofwel een groei in leercapaciteit.

Gefixeerde mindset

Hier slaan wij een brug naar een andere wereldberoemde professor, Carol Dweck. Dweck doet al 20 jaar onderzoek naar de impact van onze opvattingen op ons lerend vermogen. Zij is wereldberoemd geworden met haar studies naar de mindset van mensen. Dweck onderscheidt twee mindsets, een op groei gerichte en een gefixeerde mindset. Afhankelijk van de mindset worden dezelfde ervaringen anders geïnterpreteerd. Iemand met een gefixeerde mindset zal een opmerking sneller als kritiek opvatten dan als een interessante suggestie. Mensen met een gefixeerde mindset verbinden hun prestaties met hun zelfbeeld. Het ego wordt zodoende verbonden met de resultaten met als gevolg dat men bang wordt om fouten te maken. Het maken van fouten tast namelijk het zelfbeeld aan. Hiernaast toont Dweck aan dat mindsets besmettelijk zijn. Bijvoorbeeld, leiders die tegenspraak niet alleen dulden, maar zelfs creëren, zorgen ervoor dat mensen zich vrij voelen om zich uit te spreken. Vooral de mindsets van leidinggevenden zijn besmettelijk. Dit is door diverse wetenschappelijke studies aangetoond. Het gedrag en de attitudes van leidinggevenden worden vaak door medewerkers gekopieerd en overgenomen. Logisch ook want medewerkers doen wat van hen wordt verwacht en wat de baas doet is leidend.

De onderzoeken  bevestigen bovenstaande wetenschappelijke inzichten. We zien vooral een relatie tussen beide theorieën.. Als leidinggevenden bijvoorbeeld niet overtuigd zijn van dat je kunt leren van fouten, dan heeft dat zijn invloed op hoe zij met kritiek en feedback omgaan. Met als gevolg dat er niet maximaal wordt geprofiteerd van de aanwezige kennis in de organisatie. Aangezien leidinggevenden veelal gezien worden als het voorbeeld, is de kans groot dat medewerkers dezelfde aannames overnemen. Zodoende wordt de gefixeerde mindset overgegeven en ontstaat er een cultuur waarin iedereen zich vooral bemoeit met zijn eigen werk. Medewerkers zien suggesties en opmerkingen als kritiek en houden die dus voor zich. Er ontstaat zou een eilandjescultuur waarin innovatie wordt geremd. Dit wordt nog erger als kritiek wordt ontmoedigd of zelfs bestraft. Gevoelige onderwerpen als veilig werken zijn geen onderwerp van dialoog meer en werknemers spreken zich niet meer uit. Er ontstaat een cultuur waarin mensen de dingen voor zichzelf en naar eigen inzicht regelen. Om het overdreven uit te drukken met een oer holland gezegde: “Ieder voor zich, God voor ons allen”. Een werkcultuur die dit in zich heeft, remt zichzelf in zijn ontwikkeling.

Om te verbeteren heb je nieuwe ideeën en inzichten nodig. Dit geldt ook zeker voor het domein veilig werken. Veel bedrijven beschikken over zeer complexe productieprocessen, waarin er altijd een mate van risico zal blijven bestaan. Wil je risico’s beter beheersen of je processen verbeteren dan zal een organisatie alle heersende kennis en expertise nodig hebben. Samen kom je tot inzicht en kun je innoveren. Een organisatie is erbij gebaat om een cultuur van psychologische veiligheid te creëren, waarin iedereen durft zich uit te spreken. Niet alles is verwijtbaar aan de top, maar er ligt zeker een mate van verantwoordelijkheid. Leidinggevenden beïnvloeden de mindset van medewerkers en kunnen met hun eigen voorbeeld een sfeer creëren waarin iedereen zich vrij voelt om fouten te erkennen en nieuwe dingen te proberen. Een groeigerichte cultuur creëer je dus vooral door samen te geloven dat je van elkaars feedback beter wordt. Kritiek is geen afbreuk, maar een kans om te verbeteren en te groeien. Als mens kun je ontwikkelen, als leidinggevenden en als organisatie. Het belangrijkste wat je hiervoor nodig hebt, is simpel gezegd voor elkaars inzichten en expertise.

Het onderwerp psychologische veiligheid  is heel interessant. Het geeft inzicht in hoe een onveilig werkcultuur kan ontstaan en handvatten om deze te verbeteren. Mindsets zijn volgens Dweck maakbaar. Wij kunnen onze perceptie veranderen veelal door ons bewust te zijn van hoe we denken en welke impact dit heeft op ons handelen. Carol Dweck heeft enorm veel betekend in het onderwijs. Met haar studies, experimenten en inzichten is ze ons huidige onderwijssysteem aan het hervormen. Met haar inzichten halen scholen meer uit het kind dan voorheen. Ze doorbreekt het deterministische gedachtengoed dat een dubbeltje nooit een kwartje kan worden. Haar inzichten zijn inspirerend voor het veiligheidsdomein en wij denken dat iedereen hiervan kan  leren.

Orly Polak (1975)  is oprichter van Hub Creations en de Veiligheidsklimmers.  
Yvonne van de Ven is oprichter van BreinWijs.

Interessante leestips en TEDtalks:
Amy Edmondson: Psychological safety and learning behavior in work teams
Carol Dweck: Mindset: the new psychology of success.
David Rock: Your Brain at Work and Quiet Leadership.